今天線上參加了商周總編曠文琪主持與研華執行董事何春盛的對談直播,覺得挺有收穫的,因此簡單記錄一下心得。
武漢肺炎的疫情對許多產業的影響很大,研華是台灣知名的工業電腦(IPC)製造商,全球市佔率34%,且毛利率達40%以上。這樣的一家企業,會怎麼應對這個危機呢?何春盛先提到過去的兩次危機為例子,認為危機往往是轉機,研華正是這樣一步一步走到現在。
第一次是 SARS,研華決定佈局中國市場,成功讓研華變成工業電腦的領導品牌,第二次是金融海嘯,佈局物聯網,可以看到在確定方向之後,股價的表現也都說明了投資人對於轉型的認同。
危機時期的領導
身為一個企業領導者,在危機期間該怎麼領導?何春盛提到,一切要以人為本,人的情況穩定了,事情就好做了。研華的員工遍佈全球,現在很多員工因為疫情的影響而在家工作(Work From Home),不管個人或是公司都要做好應變和準備。個人的部分,研華有一位在西雅圖的主管,每天早上八點半會穿好工作服裝,跟兒子說爸爸要開始上班了,到家裡後面的一間小工作室把門鎖住,直到中午才打開門,雖然是待在家裡,但也維持正常的工作紀律。
公司的部分,因為遠距辦公看不到人,所以更難掌握員工的情況,一開始大家會不習慣透過螢幕看到同事的臉,但是溝通的時候肢體語言和表情都可以透露很多訊息,所以要克服開視訊並且讓大家願意露臉,一開始可以輕鬆點。在最艱難的時候,甚至會有員工怕自己會失業或是有染病的焦慮,這時候更需要好好鼓勵員工,不要只是開會談工作,更重要的反而是每天早上十點半打開視訊大家遠距一起喝杯咖啡休息,問候一下、聊聊近況。
研華甚至調降員工的 KPI,因為現在不是追求績效的時候,重點在穩住團隊。平時你可以每天盯KPI、庫存、業績,現在要反過來關心人,你兒子是否安全?在家裡有沒有缺物資?要清楚什麼危機領導的重點是人而不是事情,普通的時候可以做交易式領導,危機的時候要做人格式領導。這是什麼意思呢?
何春盛舉一個例子,在戰場上的軍人,用紅蘿蔔或棒子去交換績效的「交易式領導」不會管用。如果明天可能就會死,你今天燒紙鈔來取暖都有可能,所以給他再多的錢他也不一定想去打仗,而你可能會威脅要槍斃他,但你有槍他也有槍,你很難在危機當中去用威脅利誘的方式領導一個人,必須要用人格。
你要讓對方相信你有能力帶領他們度過難關,如果員工沒有感覺到領導者有這樣的能力,他們不但不會被領導,還會逃走。跳傘的時候,排長是第一個跳,後面才會有勇氣跟著跳,所以這時候可以有一些線上培訓的規劃,讓有經驗的高階主管直播分享許多議題,讓員工相信公司有能力再創顛峰。
如果不知道可以做什麼,那就先開「願景會議」
何春盛也提到,每一次的危機其實都造成世界很大的改變,這次更是,不但世界對中國的看法會改變,甚至中國人民對中國政府的看法也會改變,而世界對台灣的看法也會改變,我們的生活方式、商業模式更會發生變化,這些變化會產生很多商機,像是線上教育、遠距醫療,要利用這個機會去思索公司重新成長的路徑是什麼?2003 年的 SARS 危機,研華就開了願景會議,因為 IBM 提出了GIE(Globally Integrated Enterprise,全球整合型企業)的概念,所以研華訂的目標就是以大中華為基地,打造研華為全球領導的廠商,目標確定之後就很容易有一系列的行動方案,在中國成立研發中心、蓋工廠。人為什麼害怕,就是不知道要做什麼事,只要知道,就很容易做對事情。而願景會議會徹底改造公司的思維、前進的路徑,所以應該先做。
何春盛也提到,過去是 GIE,在全球找最適合的地方建中心,像是中國的製造中心、美國的研發中心,但是現在是相反的,要分散你的供應鍊,如果你企業還沒去中國,不用去了,如果有去中國,只要留一部分滿足那邊產能,其他的要轉到東南亞或日本,不要再依賴單一市場。現在台灣的名聲,到很多國家去是受歡迎的,要好好把握這個機會,但當然也是對我們的考驗。